Und sofort hat sich das Gerüchte-Rad weiter gedreht: Middelhoff übernimmt angeblich den Sommer'schen Telekom-Stuhl.



Da schauen wir mal, was die nächste Zeit so bringt...

Middelhoff -- starker Mann bei Bertelsmann? Wo ham' S' dees denn her, herr_alfons? Middelhoff war und ist ein oberflächlicher Schwätzer, der sich mit "Erfolgen" rühmen konnte, als das Geschäft eh von selber lief und die CEO-Bande nicht mehr zu tun brauchte, als der Sekretärin zweimal täglich wohlwollend auf den Hintern zu klopfen.



Nun, da die Winde rauher wehen, ist er gefordert. Und versagt auf ganzer Linie ...Sein Niedergang begann vor gut einem Jahr, als er in doppelseitigen Anzeigen um Ideen "von der Straße" warb, per e-mail zu übermitteln, um den Konzern flotter auf den Gaul zu setzen. -- Welch Eingeständnis eigener Unfähigkeit, neben anderen, war dies, nach den Wössners und Lüftners, die er beerbt hatte!



Der Mohn-Clan, der zu den letzten beherzten Unternehmerfamilien unserer Kuschelgesellschaft zählt, hat sich das in aller Ruhe (wie es seine Art nicht nur in unseren Zeiten des Umbruchs ist) für eine Weile angeschaut, und nun muss der Sprechblasen-Aufpuster halt gehen; er ist der erste Manager, der den Konzern in Gefahr gebracht hat.



Dass Middi nun möglicherweise ein "neuer Sommer" wird, beweist nur das Peter-Prinzip: Wenn die Unfähigkeit eines Managers ihren Gipfel erreicht hat, geht's nur noch aufwärts. Und unsere begnadeten Politiker, die ihren Aufstieg demselben Prinzip zu verdanken haben, entscheiden sich für einschlägige Stallgeruch-Träger.



Ich sag' nur: Ron Sommer als Wahlkampf-Opferlamm zu schlachten war ein primitiver Fehler; genau in diesem Augenblick nämlich bekam der vermeintliche Ösi seinen Laden allmählich in den Griff. Die beiden von Vater Schröder eingesetzten Interims-Fuzzis sind schon erbärmlich genug, aber mit dem ventilierten Nachfolger geht's endgültig ab ins Pappkarton-Ghetto.

Middelhoff kann zwar schwätzen, aber schon in seiner einzigen Zweitdisziplin wird er sich Blessuren zuziehen: Die Hintern der Telekom-Sekretärinnen sind nämlich aus Hartholz. (Der Tischlerjargon "Hickory" drängt sich auf.)

http://www.politik-digital.de/netzpolitik/ebusiness/middelhoff.shtml





"Der Schnelle frißt den Langsamen"



Der Vorstandsvorsitzende Thomas Middelhoff erläutert, wie er den Bertelsmann-Konzern für die Medienwelt der Zukunft fit machen will. Von Manfred Bissinger und Bernd Gäbler

Die Woche: Als wir Ihren Vorgänger, Mark Wössner, hier an diesem Tisch fragten, wie er sich selbst sieht, antwortete er spontan, er sei ein "Orchestrierer". Haben Sie für sich auch ein Lieblingsattribut?



Thomas Middelhoff: Nein.



Die Woche: Wie arbeiten Sie? Wie viel Papier bewegen Sie, wie viele E-Mails lesen Sie, kommunizieren Sie schon via Internet?



Thomas Middelhoff: An einem guten Arbeitstag bearbeite ich ungefähr 100 bis 120 E-Mails. Am Wochenende sind es oft ein bisschen mehr. Es ist effizienter als das herkömmliche Briefeschreiben.



Die Woche: Was war denn die größte Überraschung, als Sie Ihr Amt als Vorstandsvorsitzender angetreten haben?



Thomas Middelhoff: Wie groß dieses Büro ist. Und die zweite ­ ernsthaft ­ war die Art und Weise, wie mein Vorgänger alles perfekt vorbereitet hat. Er hat es mir leicht gemacht.



Die Woche: Mark Wössner hat uns gesagt, dass er mit seinem Aufsichtsratsvorsitzenden anfangs täglich, später mindestens einmal die Woche zusammengesessen hat. Wie halten Sie es ?



Thomas Middelhoff: Ich denke, meine ersten fünf Jahre werden durch eine relativ intensive Kooperation gekennzeichnet sein, die zweiten fünf Jahre durch deutlichere Arbeitsteiligkeit und die letzten fünf Jahre durch hohe Eigenständigkeit und partiell schon den Blick auf die Nachfolge.



Die Woche: Haben Sie schon etwas verändern können bei Bertelsmann?



Thomas Middelhoff: Wir arbeiten in großer Kontinuität.



Die Woche: Das hat der Bundeskanzler auch immer gesagt, und trotzdem ist in Bonn der Bär los.



Thomas Middelhoff: Daran können Sie sehen, dass es in der Politik schwieriger ist, Kontinuität herzustellen, als in einem Unternehmen. Mark Wössner hatte schon darauf hingewiesen, dass wir in zwei Bereichen besser werden müssen. Es gilt im Bereich "Buch" und im Bereich "Musik" die Ertragskraft wiederherzustellen, die bei Bertelsmann üblich ist.



Die Woche: Sie ist also unter 15 Prozent gefallen.



Thomas Middelhoff: Ja, vor allem im Buchclub-Geschäft in Deutschland müssen wir uns der veränderten Wettbewerbssituation und den neu- en Leser- und Nutzergewohnheiten stellen.



Die Woche: Und warum kränkelt die Musik?



Thomas Middelhoff: Das Musikgeschäft war durch Wachstum geprägt, eine wirkliche Erfolgsstory. Aber der "Nachholeffekt CD" ist aufgebraucht. Also müssen wir die Kostenstrukturen optimieren und aus der starken Marktstellung, die wir ja haben, eine bessere Ergebnisrendite erwirtschaften. Von Kränkeln kann keine Rede sein.



Die Woche: Warum ist es so wichtig, in jedem Bereich die 15 Prozent zu erreichen?



Thomas Middelhoff: Wir wollen selbstständig bleiben und eigenfinanziert wachsen. Das ist das Erfolgsgeheimnis von Bertelsmann: 15 Prozent Gesamtkapital-Rendite reichen, damit wir 10 Prozent wachsen können. Wir konzentrieren uns jetzt zwei Jahre auf Ertragsverbesserung ­ alte Wössner'sche Treppentechnik ­, um dann wieder größere Schritte aufwärts tun zu können.



Die Woche: In beiden Geschäftsfeldern hatte schon Ihr Vorgänger eine "Unwucht" registriert ­ also nichts Neues bei Bertelsmann?



Thomas Middelhoff: Doch, parallel zu den Korrekturen müssen wir die großen Investitionen verarbeiten. In den USA läuft das bei Random House phantastisch. Im Bereich "Fachinformationen", also nach dem Erwerb des wissenschaftlichen Springer-Verlages, ist die Integration in Teilen auch eine Art Sanierungsaufgabe. Hinzu kommt E-Commerce, das wir weltweit aggressiv erfolgreich entwickeln werden ­ in den USA durch unsere Beteiligung an barnesandnoble.com und durch den Bertelsmann-online(BOL)-Start in Europa.



Die Woche: Müssen Sie Bertelsmann nicht völlig umbauen: weg von Buch und Print, hin zu Multimedia?



Thomas Middelhoff: Im Jahr 2000 werden wir etwa 30 Milliarden Mark umsetzen. Es werden 50 Prozent im Print und 50 Prozent in der Elektronik sein. Letzteres umfasst Musik, Fernsehen und Multimedia. Also eine gelungene Balance.



Die Woche: Hat das Club-Geschäft noch Zukunft?



Thomas Middelhoff: Davon bin ich überzeugt. Es muss nur an das sich verändernde Konsumentenverhalten angepasst werden. Das heißt, wir müssen diejenigen werden, die ein hoch attraktives inhaltliches Angebot am schnellsten, am servicefreundlichsten zu den Kunden bringen. Wir müssen die sein, die den besten Preis bieten und der Club-Formel einen neuen Stellenwert geben. Das heißt auch: Zwischen dem virtuellen Buchhändler BOL und dem Club wird es eine enge Verbindung geben.



Die Woche: Wollen Sie so die Buchpreisbindung unterlaufen?



Thomas Middelhoff: Ganz eindeutig nicht. Bertelsmann ist überzeugt vom Wert der Buchpreisbindung.



Die Woche: Der schwächelnde Buch-Club gehört in die Verantwortung des Vorstandsmitgliedes Frank Wössner, der zukunftsträchtige virtuelle Buchhandel BOL aber wurde Klaus Eierhoff zugeordnet. Ist diese Trennung nicht ein deutlicher Hinweis?



Thomas Middelhoff: Wir haben Klaus Eierhoff die Verantwortung für BOL gegeben, weil er in seinem Bereich mittlerweile vorzügliche Multimedia-Experten und Fachleute für das elektronische Direct-to-customer-Geschäft hat. In der jetzigen embryonalen Phase kommt es darauf an, communities zu bilden, One-klick-shopping-Elemente zu entwickeln und auf einfache Nutzung zu achten.



Die Woche: Sie warten, bis der zuständige Vorstand aus Altersgründen ausscheidet, und ordnen den Bereich dann neu?



Thomas Middelhoff: Diese Frage hat nichts mit Alters- und Nachfolgeregelungen des Hauses zu tun, sondern mit den Erfordernissen des Marktes. Aus anderen Märkten können wir lernen, dass bisher keine so genannte alte Industrie dem Ansturm von Internet-start-ups standhalten konnte. Weder in der Telekommunikation noch im klassischen Buchhandel in den USA. Der elektronische Versender Amazon hat alle überrannt. Es geht nicht darum, ob der Vorstandsvorsitzende Internet-Freak ist oder nicht. Es geht um die Verknüpfung klassischer Medieninhalte mit neuen Technologien und um neue, unkompliziertere Wege zum Leser.



Die Woche: Sind Sie vielleicht schon zu spät dran?



Thomas Middelhoff: Ich denke nicht. Es gibt weltweit kein einziges Medien-Unternehmen, das im Internet-Bereich so stark und gut aufgestellt ist wie Bertelsmann. In den USA haben wir die Kooperation mit barnesandnoble.com, dem zweitgrößten Internet-Buchhändler der Welt. Es ist kein Geheimnis, dass barnesandnoble.com in Kürze an die Börse gehen wird. Dieser Börsengang wird der größte Internet-IPO in der noch jungen Internet-Geschichte der USA sein. Mit BOL haben wir jetzt den europäischen Markt ins Visier genommen. Mit AOL und Compuserve sind wir in Europa die Nummer eins. Die 5 Prozent an AOL, die wir damals für 70 Millionen Mark gekauft haben, sind heute knapp 3 Milliarden Mark wert.



Die Woche: Und jetzt haben Sie Teile verkauft, um die Kasse wieder aufzufüllen.



Thomas Middelhoff: Nicht um die Kasse aufzufüllen. Am Anfang der Kooperation wollten wir zeigen, dass Bertelsmann zu AOL steht. Mit Steve Case, dem Gründer, bin ich mittlerweile eng befreundet. Wir haben gemeinsam Compuserve übernommen, wir haben gemeinsam ein erfolgreiches Geschäft in Europa entwickelt, wir haben es in Australien gestartet und weit reichende Überlegungen, wie wir das Geschäft gemeinsam ausbauen können. Vor diesem Hintergrund bedarf es keiner 5-prozentigen Beteiligung mehr.



Die Woche: Sie sprechen von den Erfolgen, klammern aber Deutschland aus. Da hechelt AOL dem Konkurrenten T-online hinterher.



Thomas Middelhoff: Nein. T-online ist ein deutsches Produkt, AOL ist ein globales Produkt. AOL Deutschland hat bis heute jedes Jahr seine Mitgliederzahl verdoppelt ­ und ich bin sicher, im Jahr 1999 wird AOL sie wieder verdoppeln. Das heißt, Ende dieses Jahres sind es 1,6 Millionen Mitglieder. Wir wollen in Europa in den nächsten drei Jahren ungefähr 8 bis 9 Millionen neue Abonnenten gewinnen. Wenn ich mir die Wachstumskurven anschaue, bin ich auch für Deutschland ziemlich optimistisch.



Die Woche: Gilt das auch für BOL gegenüber Amazon?



Thomas Middelhoff: Der US-Markt ist deutlich weiter entwickelt. BOL in Europa wird sich da vorsichtiger und in anderen Rhythmen bewegen müssen. Klar ist: Wie barnesandnoble.com wird BOL auf Medienprodukte fokussiert sein, das heißt zuerst Buch, dann Musik, dann Video. Wir wollen kein Warenhaus im Internet sein, sondern der Buch- oder Medienfachhändler. Darin liegt unsere Chance. Ein kleines Beispiel: In den USA entwickelt barnesandnoble.com gerade den Service, dass Kunden untereinander gebrauchte Bücher oder Musik-CDs tauschen oder verkaufen können. Es ist unglaublich, welch ein Bedarf da vorhanden ist. Das ist die Bertelsmann-Strategie: Im Inhalte-Bereich wollen wir so weit wie möglich vorne sein und dann haben wir BOL und barnesandnoble.com für E-Commerce und dazwischen diejenigen, die die Vermittlung organisieren: AOL, Compuserve, Lycos, Fireball und die Genre-Sites.



Die Woche: Damit wollen Sie dann an die Börse gehen?



Thomas Middelhoff: Bertelsmann wird nie an die Börse gehen, auch nicht mit einzelnen Produktlinien. Nur bei einigen Internet-Aktivitäten prüfen wir, ob Börsengänge sinnvoll sein können. Für barnesandnoble.com und Pixelpark steht er an. Darüber hinaus können wir uns auch für BOL einen Börsengang vorstellen, wenn in den nächsten zwei Jahren gute Zuwachsraten zu verzeichnen sind.



Die Woche: Das verändert Ihre Strukturen aber gewaltig.



Thomas Middelhoff: Unser Management ist vor allem herausgefordert durch die zunehmende Schnelligkeit in den Geschäften. Es zählt nicht mehr Größe allein, sondern die Schnelligkeit. Nicht der Große frisst den Kleinen, sondern der Schnelle den Langsamen. Bertelsmann war immer eine Flotte: Viele selbstständige Profitcenter und jeweils ein Unternehmer an der Spitze. Daran wird sich nichts ändern. Wichtig ist die Koordination der Flotte und die Möglichkeit zu schnellen Wendemanövern.



Die Woche: Im Print-Bereich wollen Sie jetzt trotz hohen Seegangs eine deutsche "Financial Times" auf den Markt bringen ­ ein hohes Risiko? Sie haben bei fast allen Print-Produkten stagnierende oder rückläufige Auflagen. Die "Berliner Zeitung" ist führungslos, der Kurs des "Stern" ist noch nicht recht zu erkennen, und dann wollen Sie noch eine Finanzzeitung?



Thomas Middelhoff: Ich kann Ihrer Charakterisierung nicht folgen. Gruner + Jahr ist ein exzellent geführtes Unternehmen. Bei den von Ihnen namentlich erwähnten Publikationen ist es so, dass ich die "Berliner Zeitung" in ihrer heutigen Gestalt als gelungen empfinde. Führungsprobleme sehe ich dort nicht. Diese Fragen fallen auch nicht in meine Zuständigkeit, also kommentiere ich sie nicht. Die Probleme der General-interest-Titel im verschärften Wettbewerb der Medien untereinander, also auch des "Stern", haben die Kollegen bei Gruner + Jahr erkannt, und sie arbeiten mit allen Mitteln daran, sie zu lösen. Ich bin sicher, sie werden das erfolgreich tun.



Die Woche: Was spricht für eine deutsche "Financial Times"? Sehen Sie diesen Markt noch nicht so dicht besetzt?



Thomas Middelhoff: Die Kollegen bei Gruner + Jahr gehen davon aus, dass es diesen kritischen, fordernden, hochqualitativen Wirtschafts-Journalismus in Deutschland so noch nicht gibt. Unterstellt, uns würde es gelingen, hoch qualifizierte Journalisten zu versammeln, dann ist das eine Chance, die man ­ auch im Wettbewerb mit einem starken Marktführer wie dem "Handelsblatt" und den Wirtschaftsteilen angesehener überregionaler Blätter ­ suchen sollte. Das ist gut für den Markt, für den Leser und für die beteiligten Häuser. Wenn es scheitert, was ich nicht glaube, dann war es das wert.



Die Woche: War auch Ihr Pay-TV Premiere die Milliarden wert?



Thomas Middelhoff: Vor vier, fünf Jahren wurde zwischen den Häusern Kirch, Telekom und Bertelsmann erstmals über die Chancen eines digitalen Fernsehens und eines Pay-Konzeptes diskutiert. In dieser Zeit ist der Globus nicht stehen geblieben. Man rechnet heute: Drei Monate sind ein Internet-Jahr ­ wir haben also einiges verpasst. Wir haben aber auch die Zeit genutzt, um unsere Strategie zu überdenken, und wir wissen heute mehr denn je: Die Zukunft liegt beim Free-TV, dem werbefinanzierten Fernsehen ­ einem Stammgeschäft von uns ­ und beim Internet, das alle möglichen Inhalte, auch Bewegtbilder, transportieren kann. Pay-per-view wird auf völlig andere, neue Weise möglich. Vor vier oder fünf Jahren sind wir bei AOL eingestiegen, damals belächelt, heute steht da "ein Gigant".



Die Woche: Das kann man von Premiere nicht sagen.



Thomas Middelhoff: Nein. Was aber wichtiger ist: ein Gigant, der sich in der Internet-Welt durchgesetzt hat und Service-Angebote möglich macht, die dem digitalen Fernsehen nicht nachstehen. Wir sind fest davon überzeugt, dass die Entertainment-Industrie neu zu definieren ist, wenn es uns gelingt, AOL ins Kabel zu bekommen. Die Internet-Welt läuft auf weltweit offene Standards hinaus. Dieser Prozess ist nicht mehr aufzuhalten.



Die Woche: Sie glauben, dass dann Pay-TV eher marginal sein wird?



Thomas Middelhoff: Es wird Pay-TV geben, aber die neuen Konzepte ermöglichen uns, auch unsere eigenen Inhalte zu liefern: das Buch, ob traditionell oder digital bestellt; die Musik, ob physisch zugestellt oder digital heruntergeladen, ob eigene Soap-Operas, die wir dann produzieren * Daran haben wir zielstrebig gearbeitet und wir sind uns heute sicher, dieses wird parallel zum Pay-TV, das wir kennen, eine Zukunft haben. Ich habe so weit ausgeholt, um Ihnen die Gemütslage bei Bertelsmann zu beschreiben. Wo vor einem Jahr noch angespannte Vorstände gesessen haben, sind wir jetzt sehr gelassen.



Die Woche: Sie können also bei Premiere aussteigen.



Thomas Middelhoff: Ja, aber es kommt auf die Bedingungen an.



Die Woche: Gibt es einen zeitlichen Rahmen?



Thomas Middelhoff: Bis zum Ende des Kalenderjahres 1999 wird es bei Bertelsmann kein Geschäft mehr geben, das Verlust schreibt. Bis Ende des Kalenderjahres 2000 kein Geschäft mehr unter 10 Prozent Gesamtkapital-Rendite. Das wird das Ergebnis konsequenter Konsolidierungspolitik sein. Daraus folgt unter anderem auch: Bis Ende 2000 wird es eine Lösung für Premiere geben. Darüber hinaus wird es keine weiteren Großinvestitionen geben, wie sich der Vorstand selbst auferlegt hat ­ es sei denn, es handelt sich um eine ungewöhnliche Okkasion.



Die Woche: Um vom kreativen Inhalt bis zum Endkunden alles unter einem Dach zu haben, müssten Sie schon bald ein Hollywood-Studio kaufen.



Thomas Middelhoff: Nein, kein Studio.



Die Woche: Ehrenwort?



Thomas Middelhoff: Heiliges Ehrenwort. Kein Studio. Wir wollen stark sein im Buchbereich. Bücher werden immer ihre Welt haben. Wir bauen durch die Möglichkeit, Bücher online zu bestellen oder sie später einmal digital herunterzuladen, lediglich einen zusätzlichen Vertriebskanal auf. Auch Musik bildet eine eigenständige Gattung. Neu wird sein, dass man sich aus den Katalogen die CDs selber zusammenstellen und runterladen kann. Nebenbei sei erwähnt, dass hier gravierende Urheberrechtsprobleme global zu lösen sind. Wir wollen im Inhalte-Bereich stark sein und überall dort, wo es um direkte Kundenkontakte geht.



Die Woche: Sie haben jetzt das Fernsehen ausgelassen.



Thomas Middelhoff: Die CLT-Ufa macht 6 Milliarden Mark Umsatz, davon sind 400 Millionen Mark Premiere-Geschäft. Da sieht man die Gewichtung. Als Free-TV-Anbieter Nummer eins in Europa hat die CLT-Ufa für uns einen großen Stellenwert. Ich setze darauf, dass es meinem Kollegen Michael Dornemann mit seinem Team gelingt, rund um RTL eine Senderfamilie zu entwickeln. Sie wird in den nächsten sechs Monaten kommen.



Die Woche: Gehört der Sender Vox dann zur Senderfamilie und behalten Sie die Vox-Anteile, um den an Vox beteiligten australisch-amerikanischen TV-Multi Rupert Murdoch zu blockieren?



Thomas Middelhoff: Einen Murdoch kann man nicht blockieren. Ich habe großen Respekt vor seiner Leistung. Ich mag ihn, als Typ.



Die Woche: Auch als Partner?



Thomas Middelhoff: Murdoch könnte ein Partner sein, aber wie immer müsste man das sorgfältig prüfen.

Wie Wössner ein ums andere mal von den taffen, quicken Amis über den Löffel balbiert wurde, erregte teils Mitleid, teils Heiterkeit. Deshalb mußte er gehen. Middelhoff wurde, als notwendiges Kontrastprogramm, genau für das geholt, was er tat. Das war der Gütersloher Kuschelbude dann doch zu grell, und sie haben ihn jetzt gefeuert.



M. hat eine Menge guter Sachen gemacht. ZB, daß Pay TV hierzulande nicht läuft, hatte er früh erkannt, und sich zu einem Zeitpunkt zurückgezogen, als andere - alle anderen! - darin noch das Geschäft der Zukunft sahen. –



> dies missfiel den Mohns, die ihre Tradition und die des ehrbaren Geschäftsmanns ... <



Ganz so ehrbar wohl doch nicht immer: Als servile Diener des „3. Reichs“ kriegten sie staatliche Druckaufträge für Nazi-Literatur ohne Ende und schufen damit den Kapitalstock, der den Nachkriegserfolg und die heutige Unternehmensgröße begründete.

Middelhof wird seine Schäfchen ins Trockene gebracht haben. That's sure. Man spricht von frisch unterzeichnetem 5-Jahresvertrag. Ein guter Lohn für den MAnn, der den richtigen Zeitpunkt erkannte bei AOL auszusteigen.

Thomas Middelhoff hat eine für den 2. Oktober angekündigte Pressekonferenz abgesagt. Der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Bertelsmann AG will sich nun doch nicht zu den Umständen seines Rücktritts äußern.